構成

• 経営管理・マネジメント・業務処理がおのおの独立した目的と機能を持っています。
• この構成している経営管理・マネジメント・業務処理はその役割を有効に働かせるには、スピードのある相互の情報連携が必要です。
• 情報システムは業務ルール／管理基準と表裏一体で、これらの構成している経営管理・マネジメント・業務処理を有機的に統合するを可能にします。この統合化の見方が企業情報システムのあるべき姿に不可欠です。　

　指針

• 業務改善なり管理レベルの向上は、既存組織を横断した取組みが必要です。全社的な視野による「組織横断の業務改善の実施」が避けて通れません。
• 取引先・顧客とは全て取引条件・ルールに基づいて行われています。取引先・顧客との効率的な業務遂行のために「取引先に向いた仕組み構築」が必要です。
• 作業・管理はそれに必要な情報に基づいて行われます。その作業と管理の質を上げるためには、「情報の連携と共有化の徹底」が基本条件です。　
• 上記構成の管理と作業の発展と事業変化への対応を考えると、固定帳票類を最小限に抑えた「ノンペーパによる臨機応変さ」の仕組みがシステム化のポイントです。　

• 取引条件ありきの業務条件と捉えて、業務処理（作業・手順・連携・判断）のシステム化を行います。また、業務効率と作業品質に関してもシステム化の検討の中で反映させます。
  　　　　　 　　　　　　　　【参考】ダウンロード資料＜310　企業と取引条件＞　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
•  経営管理を充実させる視点から取引条件・業務条件のシステム化を行います、経営管理に必要な情報をタイミング良く得られる仕掛けを創ります。
• 経営管理・マネジメント・取引先･業務処理の独自のシステム化を行いながら、全体の統合性と相互の情報連携がシステムの生命線になります。 
                               （参考）　「これからのパッケージ商品のあり方」ページ　

　関係者の創意工夫と熱意

• パッケージ商品を道具として、どのように使うか使えるかを見定めて使い方を関係者で決めることです。全社的視点からの自分の道具選択という問題意識と姿勢での取り組みです。
• 経営者･マネ－ジャ・一般者の立場からの必要な枠組み創りと関係者間での仕組み・仕掛けの高め合いと合意が必要です。

　「業務ルール」の改善

• 管理基準から作業のやり方まで大小を問わず、業務ルール・管理基準などの検討が発生します。この検討結果を踏まえて、システム機能の検討と適用が行えます。
• 逆に、システム機能の検討結果に応じた管理基準・業務ルールの改定が発生する可能性もあります。

　「自社・企業」の基本認識

• パッケージ導入の際に、企業としての自社のあり方を基本に立ち返って再認識することを薦めます。「木を見て森を見ない」ことを避けることと、全社的な観点からのシステム機能の適用可否の判断のためです。
  　　　　　　　　　　　　　　　　【参考】ダウンロード資料＜320　企業の仕組み＞ 

　ベンダの積極協力と活用

• （ベンダ）PM・SEの持っている経験・ノウハウを最大限に活かすことです。
• ベンダからの提案・提示は必ずドキュメント回答で依頼し、そのドキュメントを基に検討を行うことです。　　
  　　　　　　　　　　　　　　　（参考） 「信頼できるベンダの選択」ページ

　しっかりした体制（卸売業）

• 経営者が統括責任者になり、ほとんどの打合せ・セッションに参加して討議内容をきっちり把握し、作業の進め方などの問題点に対して適切な指示とアドバイスを行う。また、実行責任者のフォローを的確に行う。
• 統括責任者が実行責任者・メンバーの相談にのり、ベンダに対しても的確な要望・要求をタイミング良く伝達する。
• プロジェクト体制と運営が信頼の上に成り立ち、機能していた。

　熱意ある人の存在（サービス業）

• 経営者の要求をしっかり受け止め、要求の実現のために管理・業務の改善を行いシステム機能に見事に落とし込む１人の若い社員がいた。
• 反対する人を含め、関係者が納得せざる得ない内容をドキュメントを通して理解してもらい経営者の信頼の下に作業を進めた。

　着実な作業の進め方（小売業）

• ベンダと協力して、自社に必要な作業（現状調査・事実・統計・問題点・・・）を洗出し、その担当者と納期（WBS)を決め確実な中間成果物を出す。
• その成果物に基づき、あるべきシステム像を明らかにして必要なシステム機能の具体化を行う。結果として、経営者の満足する情報システムが出来上がった。
• リーダとメンバーのチームワークの良さが根底にある。

　リーダシップの発揮（製造業）

• 利害の絡む生産・営業・管理・物流に対して、その部門間の調整と判断を根回しを含め確実に行うリーダ（実行責任者）がいた。
• 全社的な視点から現状業務の問題に対して、その解決案を提示する。その内容はシステムでの対応、業務ルール改善による対応、作業のトレードオフ対応などを明らかにして実行責任者が水先案内人に徹する。
• システム仕様と業務処理の検討打合せにおいて無駄・無意味などをはっきり言い、関係者からの実行責任者への信頼が厚い。
• プロジェクト会議に理由もなく２回続けて遅刻したメンバーを、プロジェクトから外すことを実行責任者が自ら行った。